赚”。他尝试过“数字化转型”，听从某管理咨询公司的建议，上了一套ERP（企业资源计划）系统和MES（制造执行系统），花费不菲，但效果寥寥，甚至引起老员工抵触，流程反而更乱了。他想找人看看，问题到底出在哪，但不想找那些“光会讲大道理、开昂贵药方”的顾问公司。
刘大成当即推荐了古民，并强调：“古老师不玩虚的，就盯着你的‘气血’和‘活水’看，专治各种‘钱堵了’、‘血亏了’的毛病。我那厂子，就是他给扳过来的。”沈国栋将信将疑，但刘大成的亲身经历颇具说服力，加上古民并非知名咨询公司出身，收费想必不会太高，他决定接触一下。
三天后，在古民那间兼做工作坊教室的客厅里，沈国栋与古民见了面。沈国栋身材微胖，面色疲惫，眼神里有久经商场的精明，也有一丝挥之不去的焦虑。他没有过多寒暄，直入主题，介绍了国华纺织的大致情况：年营收约五千万，但净利润率已从几年前的8%下滑到不足3%。库存居高不下，客户回款周期越来越长，原材料价格波动大，生产成本难控制。上了ERP/MES系统后，数据倒是多了，但“报表一大堆，不知道哪个有用”，车间老师傅抱怨系统操作复杂，影响效率，管理层也觉得新系统增加了工作量却没看到实效。
“古老师，刘总把你说得很神。我不求什么灵丹妙药，就想请你帮忙看看，我这厂子，到底是哪里‘气血不通’了？那套花大价钱上的数字系统，是不是上错了？”沈国栋的语气里，有期待，也有试探。
古民没有立刻回答。他按照自己逐渐形成的咨询流程，先要“望闻问切”。他请沈国栋提供过去三年的简要财务报表（利润表、资产负债表、现金流量表），最近一年的银行流水（可脱敏·主要客户供应商信息），主要产品的成本构成表，以及现有ERP系统导出的几份核心报表（如库存周转、应收账款账龄、生产工单执行情况）。他特别强调，需要真实数据，哪怕不好看。
沈国栋犹豫了一下，显然对提供如此详细的数据有顾虑。古民直接说：“沈总，不看‘气血’的具体指标，光靠把脉说感觉，开不出方子。我的工作方式基于数据，所有信息严格保密，仅用于分析。
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