直接补充血容量。核心是利用一切可能，将非现金资产快速、折价变现为救急现金，优先级高于资产保值。”古民列出输血渠道：
1.核心：加速应收账款变现（您已在做，但需系统化）：
??分级处理：沿用A/B/C/D分类法。对A类（大额、长账龄）客户，坚决采取“大额折让换快钱”或“以物抵债”策略。对B/C类，可采用“小额折扣激励提前付”、“严格分期+罚息”或“以新订单优惠换旧账结清”等多种组合。目标是在未来3个月内，从应收账款中再挤压出30-50万现金（除宏发45万外）。
??专人负责：刘大成需亲自或指定唯一信得过的人（甚至短期外聘专业催收）专职负责，每日跟进，每周复盘。
2.挖掘：存货与闲置资产变现：
??成品/半成品：盘点所有库存。对通用性较强的标准品，考虑以明显低于成本价的方式，向同行、二手商或特定渠道快速清仓。对定制化产品，尝试联系原客户或其他潜在客户折价处理。目标是快速回笼资金，哪怕亏本。持有滞销存货的仓储成本和资金占用成本是隐形的“流血”。
??原材料：同理，对非立即生产必需的原材料，寻求变现。
??闲置设备/车辆：评估是否有可出售的非核心生产设备、运输车辆等。
3.非常规：股东个人资源与有限度融资：
??股东追加投资：刘大成需评估个人及家庭是否有可动用的储蓄、可变现的资产（如闲置房产、车辆、有价证券等），注入企业。这是最后的选择，但往往最能体现决心。
??小额、短期、高成本融资：仅在以上手段用尽，且某一笔关键现金流入（如某·大额应收款）确定能在短期内到位的情况下，可考虑向亲友或合规的短期借贷渠道（注意利率和法律风险）筹措过桥资金。必须确保资金用途明确、回款路径清晰、期限极短，避免陷入新的高利贷陷阱。
“输血阶段的原则是灵活、果断、接受损失。”古民强调，“不要迷恋资产的账面价值。在生存危机面前，流动性（现金）的价值远高于持有资产的潜在升值。用‘空间’（资产折价）换‘时间’（生存期），是核心逻辑。目标是在未来3个月内，通过‘止血’+‘输血’，使公司账上净现
本章未完，请点击下一页继续阅读！