对消费主义杠杆的剖析，强化了古民对自身路径的信念：一切价值，必须锚定在可验证、可持续的真实产出之上。他继续将绝大部分精力倾注于“校园物流终端”的优化与拓展，以及自身数据技能的锤炼。北区的精细化运营模型被成功复制到东区，整体运营效率和单位利润率稳步提升。古民每月从项目中获得的分成，已成为他稳定且可观的收入来源，远超普通学生兼职。这笔资金被他系统性地分配：一部分汇入家庭账户，切实减轻父母的压力；一部分作为应急储备和低风险理财的本金；剩余部分则用于购买线上课程、专业工具，投资于自身“人力资本”的增值。
他意识到，在“校园物流终端”这个项目中，他的角色已从初期的“数据分析师兼优化顾问”，逐渐演变为“核心运营策略制定者与系统优化架构师”。陈浩对他愈发倚重，许多涉及业务拓展、规则调整、甚至部分技术实现的决策，都会征询他的意见。古民的价值，已深度嵌入项目的增长飞轮。
也正因如此，当收购意向出现时，陈浩第一时间找到了古民。
那是一个周五的下午，校园咖啡馆角落。陈浩的神色不似往常的随意，带着一丝不易察觉的兴奋与慎重。他将一份保密协议推向古民，等古民粗略浏览并签字后，才压低声音开口。
“有公司看中咱们的项目了，想谈收购。”陈浩单刀直入。
古民端起水杯的动作没有丝毫停顿，只是抬起眼，示意陈浩继续。
“是一家做本地生活服务的中型公司，叫‘快达科技’。他们主要在几个二线城市做同城即时配送，想进入大学市场，觉得自建团队和品牌太慢，看到我们在这个学校已经跑通了模式，数据不错，就想直接买下来，作为他们进入大学市场的样板和跳板。”陈浩解释道。
“收购标的？收购范围？”古民问，问题直指核心。
“两种方案。一种是整体收购‘校园物流终端’这个项目，包括品牌、现有系统、数据、运营团队、以及在这个学校的独家合作关系。另一种是收购核心技术和运营模式，他们派人来接手，我们逐步退出。”陈浩顿了顿，“对方更倾向于第一种，希望整体接手，保持连续性。报价…对方给出了一个初步意向。”
陈浩报出一个数字。对于一
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