接受度。同时，这也为未来可能的进一步投入（如技术开发、市场拓展）保留了充足的资金空间。”
财务同学忍不住问：“那…这个利润基线和具体怎么计算，周期多长？”
古民：“我提议，利润基线，以我开始全面介入前的一个季度（例如7-9月）的平均月度净利润为准。这能平滑季节性波动，相对公允。分成计算，以自然月为单位，每月结算一次。我需要获得团队的月度财务报表（简化版即可，但需真实）用于核算。合作周期，可以先定一个学期，到期后双方可根据合作情况再议。”
他再次强调：“我的分成，只针对超出基线部分的净利润。如果某个月利润低于基线，我不分享，也没有补偿。这完全符合风险共担、利益共享的原则。”
陈浩眉头微蹙，在思考。15%听起来不是个小数字，尤其是如果未来利润增长可观的话。但他必须承认，没有古民，可能根本没有这部分增量，或者需要付出更大代价。
“古民，你的贡献我们看到了，分成模式我们也同意。只是这个15%…有没有可能再商量一下？毕竟，团队的运营基础、用户、骑手，都是我们之前积累的。而且，推广到全校，也需要我们投入更多的人力物力去协调。”陈浩试图还价。
古民预料到会有还价。他没有直接拒绝，而是将话题转向“价值范围”和“附加条件”：
“学长，我理解。15%是基于我对未来可能创造的总价值，以及我需要持续投入的精力（数据分析、系统优化、流程设计、可能的技术工具支持）的综合评估。这个比例，确保了在创造可观价值的前提下，我的回报是合理的，能激励我持续投入。”
“当然，具体比例可以协商。但在此之前，我想明确一点：这个分成，对应的是我提供的‘系统性运营效率提升服务’。这包括我们已经在西区做的，以及未来可能扩展到订单结构优化、骑手招募与培训体系改进、用户留存策略、甚至新业务模式探索等各个方面。我的目标不是仅仅做‘派单优化’，而是成为团队的‘效率提升引擎’。”
他稍微向前倾身，语气认真：“如果团队希望我仅限于西区现有措施的推广，或者只负责某个狭窄模块，那么15%的比例确实可以讨论。但如果我们合
本章未完，请点击下一页继续阅读！