的运营模式下，团队有一个基本的利润基线。如果我做的工作，比如通过优化调度、减少差错、提升骑手效率、甚至拓展新业务，使得团队利润超过了这个基线，那么我希望从超出基线的增量部分中，按一个事先约定的比例分成。”
他用了“增量利润分成”这个更专业的词，替代了简单的“提成”，强调了与“新增价值”的绑定。
技术负责人忍不住问：“那要是你没创造增量呢？或者做得不好，利润还下降了怎么办？”
古民：“如果因为我的方案导致利润下降，我分文不取。甚至，如果方案被证明无效或产生负面影响，团队可以随时终止合作，我没有补偿要求。我的收入完全建立在‘创造额外价值’的基础上。这对我而言是压力，但对团队而言，是零风险的尝试。你们不用预先支付任何固定成本，只需要给我一个尝试的机会，以及必要的配合。”
他点出了这个模式对团队的核心吸引力：将不确定的、可能打水漂的固定人力成本，转化为与明确成果挂钩的浮动成本，团队前期风险极低。
陈浩显然在快速思考。固定工资模式他熟悉，也容易管理，但确实增加成本压力，且难以激励“额外努力”。而这种分成模式，听起来团队似乎不吃亏，但…
“那这个‘利润基线’怎么定？分成比例怎么算？”陈浩问到了关键。
古民早有准备：“利润基线，可以基于我加入前，比如最近一个完整季度的平均月度净利润。这样有一个相对稳定的参照。分成比例，我们可以根据未来我具体负责的模块、创造的增量难度来商定。我可以先负责最核心、也最可能见效的‘订单调度与骑手效率优化’模块。如果这个模块的优化带来了利润提升，我们可以就这部分的增量进行分成。”
他没有立即抛出具体数字（如百分之十五），此刻抛出具体数字还为时过早，容易陷入僵持。他先要确立“增量利润分成”这个合作原则。
陈浩和财务低声交换了几句，区域负责人和技术负责人也在思考。这个模式对他们很新奇。
陈浩：“听起来对你风险不小啊，万一没效果，你可就白干了。”
古民：“所以这逼我必须拿出真正有效的方案，必须和大家的利益绑在一起。我的成功，就是团队的成功。而且，
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