??核心组：古民任总协调，下设运营组长（负责排班、培训、现场管理）、外联组长（对接快递公司、处理投诉）、财务专员（记账、对账、报销）。核心组共4人，均为学生会骨干，无现金报酬，但获得高权重实践经历和评优加分。
??值班团队：面向全校招募勤工助学学生，分早、中、晚三个班次，每班2-3人，负责具体的入库、上架、出库操作。薪酬按小时计算，略高于校内普通勤工助学标准，费用从服务费中列支。古民制定了详细的《值班手册》和培训视频，确保新人快速上岗。
??人力成本控制：通过优化排班（与快递公司到达高峰匹配）和流程效率，将日均人力成本控制在120-150元之间。
3.供应商（快递公司）关系深化与拓展：
??在试点成功基础上，顺丰、京东、韵达、申通等陆续接入，签订正式合作备忘录。合作快递公司数量达到8家，覆盖全校95%以上的快递业务量。
??建立“快递公司联络群”，每日通报运营数据、异常情况，定期召开线上沟通会，快速响应问题。
??针对“双十一”、“618”等电商大促，提前制定应急预案（增加临时场地、增派人手、延长服务时间），并向快递公司收取少量临时性附加服务费，以覆盖额外成本。
4.财务管理与收益核算：
??设立独立银行账户（以学生会某骨干个人名义开户，但密码、U盾由古民和财务专员分管，所有收支透明，定期向**团和团委报备）。
??建立精细化台账：每日记录各快递公司件量、应收服务费、实收服务费（按周或按月结算）、各项支出（人力、耗材、设备折旧、小额外包）。
??成本结构明确：主要成本为人力成本（约占收入60-65%），其次为耗材（扫码枪、打印纸、标签等，约占5%），设备折旧及维修（防雨棚、货架、监控，初期投入分摊，约占10%），其余为应急准备金和核心组少量激励。
第二阶段：稳定运营与财务成果（九个月）。
系统运行进入稳定期。日均处理快件量稳步攀升，从初期的日均约1500件，逐步增长到稳定在1800-2200件区间（受电商周期和学期初末影响）。取件点运行井然有序，成为校
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