生会节省经费约3000-5000元。这笔钱可以用来支持更多小型活动，或增加“送温暖”活动的覆盖面。
??他强调了方案对各部门干事的好处：不用再费力比价、不用担心买贵了报销被卡、享受更稳定的服务和价格。对办公室和财务来说，审核有依据，流程更规范，风险更低。
方案引起了热烈讨论。外联部长关心是否会影响他们拉赞助时捆绑的供应商利益。古民解释，赞助供应商提供的物品如果属于采购范畴，可以纳入定点供应商体系，只要其价格和服务符合要求，这反而能提升赞助的价值。生活部长担心紧急采购不灵活，古民表示有紧急报备通道。大部分中层干部对“省钱”和“省事”表示欢迎。王学长最后拍板：“可以试点。古民，你负责牵头谈判，下个学期初拿出结果。如果真能省下钱，而且大家用着方便，就正式推行。”
第四步：外部谈判与协议落地。
寒假期间，古民并未完全休息。他筛选出四家意向供应商（两家文印、一家礼品定制、一家综合文具用品），通过电话和微信进行了多轮沟通。他准备了正式的《合作洽谈函》，阐明了学生会的采购规模（基于数据估算）、合作模式、以及对折扣和服务的要求。
谈判过程是商业实践的微缩课。他遇到了各种情况：
??供应商A（学校周边最大的文印店）起初态度傲慢，认为学生会订单“零零碎碎，不值得单独定价”。古民没有纠缠，转向规模稍小但态度更积极的供应商B。
??供应商B有意向，但试探性地问“有没有活动经费或回扣”。古民明确、坚定地回绝：“我们只谈公开透明的折扣和优质服务，这是长期合作的基础。任何不合规的要求都会终止合作。”对方讪讪作罢，但最终给出了有诚意的折扣。
??供应商C（礼品定制）对“预估采购量”表示怀疑。古民提供了部分历史数据截图（脱敏），并承诺“如果实际采购量远低于预估，下一年度可以重新议价；如果高于预估，希望能有额外的阶梯优惠”。这种基于数据的、有进有退的谈判方式，赢得了对方的尊重，最终达成了协议。
??供应商D（综合文具）希望独家供货。古民坚持引入至少两家同类供应商，保持适度竞争，防止一家独
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